概念暨挑戰

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 協助公司進行數位轉型暨雲端業務開發，以迎接2024年三大公有雲都將在台灣提供落地雲端服務所帶來的巨大商機。是要等到2024才著手進行，還是要即刻進行，建立優勢進而迎接2024年的榮景？
根據研究報告，2021年台灣公有雲市場已經達到大約美金$1B（大約台幣300億)的規模，其中IaaS（基礎設施即服務）也已越過美金＄400M（台幣120億)，以雲市場每年成長率約為20%上下（IaaS 每年成長率約為35%），預計2025年台灣公有雲市場將超過美金$2B（大約台幣600億)的規模，而其中的IaaS（基礎設施即服務）也將越過美金$1B（大約台幣300億）的規模。
隨著AWS宣布在台推出全新 AWS Local Zone（本地區域）將落地台灣，伴隨著先前已宣布的Goolge 第二暨第三機房，還有Azure 在台機房的投資計畫，預估機房建置時間，2024年三大公有雲都將會開始在台灣在地提供雲端服務。到時各行各業將不會再有資料落地的限制，也會更加速、加深並加廣運用雲端服務，可以預見2024後台灣公有雲的年成長率將會來到50%、60%，甚至100%以上。

 雲端服務不是不安全嗎？不是很少人用嗎？
雲端服務不是不安全嗎？如果不安全，美國情報單位、國防部等單位，為什麼會使用公有雲？日本政府宣布放棄自建的霞關雲，要全面往公有雲搬遷的兩大原因也是資安跟成本。Gartner 的研究報告中也針對雲端資安指出 "Exaggerated fears can result in lost opportunity and inappropriate spending."，同時也指出企業也應把運用雲端服務的角度從"Is the cloud secure?"轉變成"Am I using the cloud securely?"。大家還在想錢放銀行比較安全還是放家裡比較安全嗎？
雲端服務不是很少人用嗎？這個對也是不對，可是對或是不對很重要嗎？重點是如何看這個機會。目前全球公有雲的營收還不到全球資訊總支出的5%，所以可以解釋成使用雲端服務的人相對少。可是這個相對少人使用的雲端服務已經創造了一年至少美金$200B的營收，也展現了很多的破壞式創新、顛覆很多產業的經營模式。研究報告也都指出大部分的企業單位將於2025年將機房搬遷到公有雲，同時也有研究單位指出"雲端服務的資安已經比自建機房安全很多，所以現在是在比企業能多快的採用雲端服務來強化企業的競爭力"。所以是要盡快坐而言還是要起而行，就是決定公司未來走向的分水嶺了。

 根據S&P 500，在 1965 年，一家公司的平均壽命為 67 年，可是到2015年已縮短為15年。
為什麼企業平均壽命正在減少，因為創新速度越來越快。那為什麼創新的速度會越來越快呢？過去幾年，很多的產業都面臨新創的破壞式創新，比於旅館業的Airbnb、計程車業的Uber、影音業的Netflix…等。為什麼這些公司可以加速研發創新並提供給客戶更好的服務來提升客戶的體驗值進而快速的擴展市場？當然這牽涉到非常多的因素，但其中有一項分常重要的因素就是資源的取得，尤其是資訊資源的取得，為什麼這樣說呢？當有一個新的idea 時，通常都希望能馬上進行實驗驗證，可是通常公司的IT資源並無法滿足，所以要驗證時通常要跟資訊部門協調取得相關儲存運算等資源，或甚至要進一步寫計畫進行採購，可是不管哪一種方式都無法滿足相關人員或單位的需求，新的idea也就耗在等待中。而Airbnb、Uber、Netflix…等不只在營運方面、連研發也都善用公有雲，利用公有雲隨取隨用的特性來加速研發以面對快速變化的市場，同時也可以讓資訊部門由原有的後勤部隊轉變為戰鬥部隊已提供公司以資料為基礎的決策參考。

 轉型，容易嗎？
很痛苦，但是留下來的都會是公司的中間分子與核心團隊。
公司提供給員工資源學習成長，但員工如果無法適應，組織也會在轉型的過程中越來越強壯。
企業在面對挑戰時通常的問題就在於，大家都想play safe，沒有人想拿自己的職涯開玩笑，大家不確定勇於建言會有甚麼後果，因為大家真的不了解公司高層的態度跟想法。所以轉型的過程，重點真的不在技術、平台，而在人，尤其是高層的全力支持。
那為什麼要轉型？為了求生存進而能蓬勃發展。
為了生存，您需要削減成本、節省時間、大規模執行、並在困難的商業環境中做出更快更好的決策。這時數據對於決策的品質就至關重要，公司裡的數據、資料已經可以被應用了嗎？
為了蓬勃發展，您公司需要一個可以與您一起成長的現代資料、數據戰略。您希望構建更好的數據基礎，以實現現代化的數據基礎架構、讓數據發揮作用並創造新體驗。但公司裡的資源環境可以迎接並應付這樣的戰略嗎？

 雲端(Cloud Computing)業務是要協助客戶會"用"而不是"賣"。用了就會成長，賣了就告一個段落。
還在害怕雲嗎？是因為不懂而害怕還是因為懂而害怕？其實真的都沒關係。機房的設立本來就是要安裝設備暨系統來提供服務，公有雲跟機房的差異只是在於公有雲是有專門的業者把相關的機房設施都建好了，使用者只要直接租用並把解決方案安裝佈署，即可開始提供服務。
那雲端業務呢？要如何發展雲端業務呢？知道為什麼大部分的雲業者把銷售人員定位成Business Development Manager 而不是Account Manager，大家了解這其中的差異點嗎？雲端業務不是去拿訂單而已，那沒有訂單如何有營收？我們都是去了解客戶的挑戰，然後運用雲端服務來解決客戶的挑戰，也就是教會客戶怎麼用雲端服務，或是教會客戶運用雲端服務來規劃想解決的挑戰再交由服務商幫忙建置佈署。為什麼跟傳統的軟硬體銷售不一樣？因為在傳統的軟硬體的供給模式是由供給端驅動，而雲端服務的模式是由需求端驅動，需求端驅動也就是去解決需求端的挑戰而提出的服務或是解決方案，所以雲端服務講的是"如何用"而不是"如何賣"。也因為是教會或是協助客戶使用，當客戶滿意達成的目標，自然就會有更多的服務往雲端服務挪移，這也是雲端服務高成長的其中一個原因，因為所有的服務用量都會疊加上去，成長率30%、50%、甚至超過100%也是很常見的，把事情做對了，結果自然就呈現。

 進入雲端世代，銷售、訂單、業績、獲利、金流、物流…等都迴異於往常的模式，如何訂出符合雲端服務的制度，來創造最大的業績及盈餘，同時也能建起公司的人才庫並能吸引各方英雄好漢加入，打造公司的優越競爭力。
花了數年栽培的員工，最後卻選擇離開？好不容易招到優秀人才，待不久就想離職？在這個人才快速流動的年代，如何留住人才，相信是大部分的企業主跟用人主管的挑戰。
馬雲說「員工離職無非兩個原因，一是錢不到位，二是心委屈了。」
心委屈了，這其中牽涉到的因素太多了，相信各位看倌也都有一定的見解，或是在相關的報導也有很多的著墨，個人在此就先不多著墨。
再來我們來探討一下錢不到位，究竟是看不到拿不到還是看的到拿不到？如果是看不到所以自然拿不到，是否意味著公司的獎金制度並沒有讓員工跟公司一起受益，尤其是邁入新的領域，獎金制度跟的上嗎？公司的營收獲利大部分都是公司的，並沒有讓員工看到我不僅要做到目標更要超越目標，因為超越目標的同時，員工的收穫會是倍數成長，不僅激勵員工更是幫公司創造更大的營收跟獲利。如果是看的到可是拿不到，這樣的公司說實在是非常危險的，因為員工為公司創造營收獲利，可是企業主卻改變遊戲規則來降低員工的收穫，這會讓公司陷於誠信原則，不只會讓員工只做剛剛好，且會讓人才離職另尋高就。所以大部分的企業都想要營造一個看的到又拿的到的制度，鼓勵大家超越自我，可是好的獎金制度如何設計？這就是一門學問了，如何能讓員工依著他所帶來的營收獲利來給獎金，又如何能讓員工即使中途離職也不會因為前面季度的目標訂太低而溢領了…等，這些其實都是可以透過數學模式建出來的。

 IaaS、Paas、SaaS、Public Cloud、Hybrid Cloud、Private Cloud、Cloud Native、Kubernetes、Container、K8s、EC2、S3、Region、AZ、Serverless…等，怎麼這麼多名詞阿？
甚麼是Container？是貨櫃嗎？那又甚麼是Serverless？不用伺服器？怎麼這麼多跟原有的地端服務不同？這麼複雜，"啥"還要在開帳號時綁定信用卡？這是要叫人怎麼用、怎麼開始？都還沒談到隱私權、資訊安全、系統架構、服務效能、費用優化…等挑戰就更寸步難行。
這就是我們常說的上雲是一個歷程，通常建議start from small、start from new and start from impactful。就像從小時學走路，先從小小的身軀可以滾動，爬行，學步車，走路再到跑步，一步一步學習練習，等熟悉了自然就會下一步了。那為什麼start from small呢？現在的雲端運算服務這麼多，不知從何下手或是學習熟悉，就從你想要解決的問題，把問題分解，從小開始，這樣可以讓你更專注更快得到成果，從另一個角度就是可以讓你逐步學習熟悉。那start from new？可以讓你擺脫科技債，運用雲端的原生服務來享用雲端的優勢。那又為什麼start from impactful？在一個新的歷程，透過讓大家對成果有驚豔的感覺，不只可以排除潛在的阻力，更可以吸引其他的部門跟資源的投入，進而創造出一個高頻企業，強化企業的競爭力。

 達成業績目標是業務人員的基本要求，那怎樣才能算是優秀的業務人員呢？優秀的業務人員除能要觀察市場、預測產業趨勢，更重要的是能協助企業主或是業務主管判斷市場的不確定性，進而擬出對應行動來面對市場可能的上與下，當然還要能提供相對準確的業績預估。這些除了透過交談、討論、review 外，還需要靠業務人員提供有品質的文件，有品質的文件可以加速公司面對市場變化的速度，做出最即時和適當的應變措施。
業務人員可能會有下列的文件 pipeline creation/update、monthly report、quarterly report、yearly report、account plan, territory plan、30/60/90 plan、GTM(Go to Market plan)…等需要撰寫。大家一定會以為如果每個都要寫，那還有時間去拜訪客戶做生意嗎？
個人覺得最重要的就是pipeline creation/update 也就是把商機輸入到系統中，同時當商機有任何變化時一定要上系統更新，讓商機隨時保持在最新的狀態。為什麼pipeline creation/update 是最重要的？當輸入的資料是有品質的，自然就能讓業務主管對客戶資訊、每一次的銷售、行銷或服務互動有更好的掌握度。如果資料沒有品質，那就真的是勞民傷財，不只浪費了公司的資源、也浪費大家的時間、更是浪費了可以讓公司創造更大業績與利潤的機會。那怎樣才算是有品質的資料？簡單來說就是是否包含了所謂的人、事、時、地、物這五大元素，同時資料中也要有名詞、動詞、形容詞、副詞，有了這些元素在內容中再加上適當的練習跟提醒，相信就有機會創造出有品質的資料，達到可以完整檢視所有客戶資訊，使企業主或是業務主管可以輕鬆管理每一次的銷售、行銷或服務互動的目標。
然後monthly report(或稱月報)也不過就是擷取系統中的精華，quarterly report(或稱季報)就是月報的精華集合，以此類推，只要把最重要、最根本的資料處理好，其他的報告還不是信手捻來。

 如何建立小步快走的高頻企業來面對新經濟市場
傳統經濟環境，產品的上世週期往往以年為週期，難以滿足數位時代個人化的使用者需求。從供給端驅動(以roadmap規劃需求)的市場轉變為需求端驅動(以消費者為中心)的市場中，公司面對的是無法規劃的roadmap，以及對市場回應的速度，其實這也就是解決問題的能力，或是提出的服務能解決多大的問題就有多大的商機。
目前企業當碰到挑戰都希望能一步達成"最佳案例"，卻沒有意識到大部分的挑戰尚屬未知，如何用過去的經驗值來面對及回應，很多時候會落入由上而下的決策制定習慣，而為了保護核心業務與系統平台，持續擴充大型功能集與系統，造成軟體與流程靈活性低，卻都無法滿足市場的需求，而導致越來越不敢全力投入。
其實可以換個角度來面對尚屬未知的挑戰，也就是不斷測試、面對可能的失敗，同時假設攻擊、故障及缺陷必然會發生。那要怎麼做才能達成這樣的目標呢？就是假定爆紅與故障必然發生，經過反復測試與權衡的以資料驅動為決策，縮小每次專案規模，提高開案與結案頻率，跨業務與技術的混合團隊，小型微服務透過API 連結，持續實驗與優化改進，縮短從構思到實施的準備週期，就有機會加速面對市場變化進而贏得新商機。